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研究表明，一个人的工作绩效表现72%是由领导决定的;70%以上的离职，直接原因就是上级主管。一个不懂管理的管理者，带来的破坏是灾难性的：执行力差，离职率高，团队涣散，沟通不畅……本质都是管理者的问题;管理者糟糕，什么培训、激励、机制，都没用![详情]
很多企业的培训工作做的还是基础性的培训工作，目的是帮助员工或经理达到岗位能力素质要求。一般不涉及企业战略和变革落地等立足未来的发展性培训，而恰恰只有这类培训能够促进企业战略落地和解决实际业务问题，帮助企业赢得未来。[详情]
很多培训的内容做不到跟实际业务直接相关。企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而是基于外部热门的课程和讲师。外采的课程当然不会碰触企业自身的实际问题，内部的企业大学或培训部的专ye实力又不足以开发出跟[详情]
包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。然而，在实际业务开展中，业务领导却鲜有把培训当成开展业务的手段、工作方式，因为他们没有在培训上下功夫[详情]
许多人认为，做培训师需要有天赋，我们则认为，成为一名“明星式的培训师”的确可能需要某种天资，比如要有近乎疯狂的自信，比如要有表演的天赋等等，但企业在本质上并不需要娱乐明星式的培训师[详情]
在21世纪，管理需要作出的蕞重要的贡献，同样地是增进知识工作与知识工作者的生产率。20世纪一个公司蕞宝贵的资产是它的生产设备。21世纪不论是企业机构还是非企业机构，它的蕞宝贵的资产是它的知识工作者和他们的生产率。”[详情]
培训师在组织体系中属于知识管理工作者，知识管理工作者的关键是传播组织需要的知识，而“上课”指的是传播知识，侧重dian是知识，“上台”指的就是传播技巧，重dian是技巧。[详情]
相信很多培训师都曾遭遇这种情况，员工接受各种培训。培训结束一开始也心潮澎湃，希望有所变化。然而组织内有强大的组织惯性，胳膊扭不过大腿。这个员工蕞自然的做法就是逐渐回到以前的状态，学习自然也就停止了。[详情]
“企业教练”对大多数中国企业界来说，可能还是一个新生事物，但是这项技术已令无数欧美企业在知识经济时代获得了巨大的成功。《公共人事管理》对企业采用培训加教练的效果调查比较发现，培训能增加22.4%的生产力，而培训加教练可以提高88%的生产力。[详情]
理性地看，进行企业培训评估，尤其是进行企业培训绩效部分的评估，有两个明显的目的：一是对公司管理层有一个交代——培训经费花得值得吗?二是通过企业培训评估可以发现培训工作中存在的问题，以便改进今后的培训工作。[详情]
