药品零售企业的专ye性比较强，药学专ye人才和药品销售人才都是很紧缺的，这就使得企业一定要打造属于自己的人才培训体系，所以，搭建合适的企业培训体系就变得很重要了。对于五十家以内的药品销售门店的企业，通常只需要几位有着专ye能力的内训师做内训就行了，偶尔找外部培训师做一下，这基本就能满足这样的企业需求。这里提醒一下，这个阶段中，很有必要借助药品供货商的培训资源。

　　如果门店超过五十家，那么就要将企业培训体系打造到企业战略的高度：

　　如今，药品零售企业内训模块一般有下面三种定位：

　　1.独立的企业培训部门

　　直接负责人是培训部长。分管负责人一般是总监、副总经理。

　　优点是：专ye的人做专ye的事，因为专注于培训，能同时兼顾人力资源擅长的心态培训、服务力提升培训等综合类培训和门店关联销售技巧、重dian产品知识等专ye类培训。

　　缺点是：对于培训部门负责人的要求非常高，要求其既要懂得人力资源模块，又要懂得营运模块，一旦选错，可能导致此部门成为鸡肋部门的情况。

　　2.归属于人力资源部下的企业培训模块

　　直接负责人一般是培训主管，分管负责人一般是人资部长、总监。

　　优点是：比较擅长企业内员工的综合类培训，比如心态培训、服务力提升培训等综合类培训，能有效提高员工的稳定性、归属感和服务力。

　　缺点是：如果人力资源部和营运部沟通不畅的话，对营运部门真的需要的关联销售技巧、重dian产品知识等专ye类培训需求不了解，会造成培训脱节。

　　3.归属于营运部下的企业培训模块

　　直接负责人一般是培训主管，分管负责人一般是营运部长、总监。

　　优点是：对营运部门需要的关联销售技巧、重dian产品知识等专ye类培训需求比较了解，同时在培训后的执行落地的环节能得到营运部区域经理的支持。

　　缺点是：把培训模块单独从人力资源模块分隔开，而培训负责人往往是从门店一线提拔，没有从事过人资工作，对员工的心态培训不太关注或不太擅长，加上公司的一线员工压力大、薪水不高，容易造成员工没有归属感、人才大量流失，培养了大量人才却“为他人做嫁衣”的情况。

　　这三种情况，各自都有优缺点，没有哪一种是决对好的，企业要按照自身的情况进行选择。假如企业非常的重视企业培训，并且可以找到合适的负责人，这样下来，成立培训部门也算是好的选择。