大多做培训工作或者岗位职责里有培训任务的小伙伴,都遇到过这样的两难:一来培训工作难以像业务工作一样量化,不知道该怎么向客户,向老总展示出培训的价值;二来,客户和老总往往事前说不清楚对培训的期望,导致结果是这样的:短期来看客户没有期望,也许减轻了培训从业者的考核压力,但长期来看大家终究是会评判培训结果的,由于开始对目标理解不一致,甚至没有目标,等到做完大家就只好相互指责,老总说“培训人不专ye”,客户说“培训没啥用”,培训人说“怪我咯?是他们不懂”……
老总和客户是需求方,而且培训只是解决他们业务问题的一个方案,在他们的视角里,培训如果能做出价值就继续用,不能做出价值就停,换别的招,就这么简单。所以,让培训出价值这个事只有培训人主动出击,我们今天就一起找解药。
评估一件事做的效果怎么样,一般我们能量化的就量化,不好量化的就分级,客户的五个反应就是我们评估培训工作做得好坏的线索。不过这个是滞后性指标,我们需要知道是什么影响这些滞后性指标。
提到培训价值如何评估,大家都会想到柯氏四级评估法,找解药的捷径是先锁定一个逻辑框架,在这个框架内一步一步找答案。当然,是框架都有局限性,这个框架里的答案找到以后再换一个框架,视野会更全mian。
柯氏四级评估法被我们开发了多少?这个问题就像“以终为始”、“正直诚信”等习惯被我们坚持了多少一样,我们远远没有体会到他们的能量,却在山脚下说“山不在高”的风凉话,然后继续裹着厚厚的壳,重复着缓慢而沉重的步伐……从知道到做到,好像有永远那么远。
回到开篇的问题,企业培训要不要证明价值,一定要;如何证明价值?这需要我们在至少前三级评估里设定符合客户预期的评估标准,培训设计的层级越高,培训的价值越明确,越值钱;每完成一步,都要把这壹级的产出可视化的呈现出来,还要让客户好识别,这是培训工作的以终为始。以上就是对如何把培训做出价值的思考,希望对大家有所启发。
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