第三段:让管理层参与/达成共识
培训师规划实施一个人才培养项目,需要的不仅是培训技能成熟度,还要让业务部管理者承诺支持,正所谓培训成功公式=管理者承诺+场景技能训练。
想方设法让管理者参与其中,在培养方案之前宣讲与业务LD讨论达成共识,让管理者站台讲话,事半功倍。
培训师也可能遇到这样的情况:明明培训前和业务LD达成共识,但他却不兑现承诺。这里的达成共识可能只是“应付”的说法,要知道在工作忙碌之时,很少有管理 者会将人才培养项目真的重视起来,而且公司里往往是培训部做自己的培训,业务部也做人员培养,业务部从内心是认可自己组织人员培养,这就把培训部培养项目 看做一种任务。
为什么会有这样的说辞?我们看看第四段。
第四段:让培训成为管理者的管理手段之一
某培训师在字节跳动做培训工作时,广州区域业务线二战区LD非常重视人员培养,二战区当时是一个成立不久的新部门,人员司龄普遍在6~10月左右。
在储备管理者培养项目设计时,培训师和二战区LD讨论方案,他主动表示要在培训中讲两节课,并且说明了为什么要上课以及课题。培训师当时也纳闷他为什么如此积极,到了上课时,培训师全程参加了,课上他除了讲授课程内容外,还涉及了很多延伸内容,比如现在业务节点是怎样、二战区定位,人员规划等。
在提问互动环节,他也问了学员一些业务问题,洞察学员状态和认知;课后,他对学员进行了打分,这也是LD通过培训方式管理员工,考察员工的一种方式。
培训师一定要做培训认为的东西吗?何不想想现在管理者需要什么?事实上,不一定是学员需要什么,而是看培训能否帮助管理者去管理团队,“借假修真”正是如此。
培训bp化不一定强调培训师懂多少培训技术,而是要看培训师能否从管理者的角度出发,通过培训帮他出谋划策。
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