首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专ye类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：

　　1、从活动开展的内在逻辑关系来考虑;

　　2、从活动范围来考虑。

　　3、从活动内容本身组成部分来分析。

　　分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专ye知识和专ye技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的需要具备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。

　　█动态培训课程可以从二个层次上进行分析：

　　1、企业目标：

　　分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重dian的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。

　　2、从科技发展角度分析：

　　如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。

　　█培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。

　　1、高层管理者：

　　根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训,例如烽火猎聘。

　　2、中层管理者：

　　根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。

　　3、基层管理者和普通员工：

　　由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。

　　员工可以自己提出培训需求，得到上壹级主管及人力资源部认可。