千万别忽略了人力资源管理是一个系统工程。当然，零星而短期或非必要性的交叉训练，自不宜作为人事决策的依据，但对于长期必要的储备训练或轮调升迁前的训练，自应使其“考训晋用”合一，否则，培训规划出来了，却没有作为薪酬、岗位调整等的依据。这样的训练体系，企业白白花费了大量资源结果是会带来比如“训后外流”等很大的负面影响。在此基础上，我们要非常审慎地、针对性地采取符合企业实际的运做体系和操作流程，而不可能是千篇一律照搬国外或其它企业的模式，企业管理有极强的环境依赖性，就是说企业如何规划要根据企业的具体的内部、外部的各个方面的条件、环境而定，没有企业是相同的，所以，只可参考不能盲目照搬。

　　倡导并正视部门经理在培训开发过程中的作用：部门经理在实施的整个过程中都发挥着积极的作用，是培训开发工作不断向前推进的推动者，也是蕞终能够公正的进行绩效评鉴的实践者。在整个规划的过程中，只有能够和部门经理员工进行深入的，有针对性的沟通，也只有部门经理能够对员工的真实情况相对客观的正确反应，部门经理的作用归纳起来主要体现在四个方面：标准制定者，制定标准时与下属的充分沟通;记录者，对下属的工作绩效进行日常记录;考评者，在训练绩效衡量过程中和下属进行沟通，并蕞终确定结果;建议者：得到结果之后，提出合理化建议，因此，在设计了一套完整的培训规划体系之后，还应该着手转变部门经理们的观念，让他们明白认真对待企业培训。

　　选择适当而好的咨询顾问协助：在企业的经验管理阶段，绩效表现主要是领导说了算，评价是无方向的、随意的，在科学管理阶段，企业建立起了一套明晰的、一致的、确定的评价标准和科学体系，在这个阶段关注的是结果导向，在文化管理阶段，不靠监督、管制，员工们能履行自己的职责，自觉地去完成，这个过程关注的是过程导向，从经验管理，到科学管理，再到文化管理，这是企业管理的必然进程，不可逾越;就本项目言，首先一定要正确地使职能流程化、运作模式化、评价数据化为主制定保证措施，并积极执行，在执行过程中进行有效监控，通过不断的计划、控制、检查和改进，得到持续优化，蕞终再形成关注过程的文化氛围，这是一个渐进的过程，所以，在这个阶段，一定要针对企业实际情况选择合适的咨询顾问，才足以提供相对的帮助，反之，在此时陈义过高，而忽略了根本，将对企业带来实质的损失，有没有效，在于规划的合理，有没有做，则在于规划的落实，缺一不可。