教你重新定义企业培训规划

我们常说，企业培训是一项体系化的工程，并非指一定要建立在体系之上(比如企业大学、完备的师资体系、课程体系)，而是你要有一套体系的方法，这样即使在面临变化的时刻，也能够灵活调整，梳理出可行的计划。

又到了一年一度制定培训计划的时间，你的培训计划够“出圈”吗?

重新定义企业培训

作为企业培训的规划者和组织者，大忌是“闷声做计划”，这也是为什么我们说做培训要“出圈”。

“出圈”的第壹准则就是结合公司战略、核心业务挑战和关键人才培养，也就是常说的培训要“落地”。

在老总眼中，有价值的培训一定是为了提升工作效率，持续改善组织绩效，能够达成企业发展战略目标的培训。

所以，做培训计划，重dian不是方案的设计，而是在战略分解、核心业务梳理，以及关键人才蓄能的分析过程，这个分析过程也是培训部门贴近业务和取得共识的过程。

因此，在回答培训什么、怎么做、何时做、谁来做以及需要多少资源、会得到什么收益等基本问题之上，首先要说明：为什么做这些培训。

培训需求从何而来

要搞清楚“为什么”，培训需求的调研必不可少，并且你还要能够做出需求归类、优先级排布等分析。

一般来说，需求分为两种情况：

(1)公司高层有明确的培训需求，需要通过沟通拿出具体方案，难度在于方案的“问题解决说服力”。

(2)公司内部无需求/有需求不明确，需要根据公司战略做培训需求分析，高难度作业，需要完成从战略拆解到计划制定的逻辑梳理。

按照这两种情况给大家梳理了两张表：

情况一：有明确需求

这种情况下，并非不需要分析，因为业务部门提什么就培训什么是大忌，你仍然需要分析需求的原因是什么，以及需求是否合理。

情况二：无明确需求

在这种情况下，需求又可以分为组织/部门/员工需求，解决的主要问题也不同。

组织：支持企业战略落地和未来持续发展的人才培育

部门：完成本年度关键任务的“能人”和团队

员工：自我成长和发展需求

无论是有无明确需求，你都要事先了解这些重dian问题：

1、企业下一年度的战略目标是什么?实现目标的问题是什么?

2、这些问题哪些是需要借助外部力量(如咨询公司)进一步完善的?哪些是培训能够解决的?

3、高层对培训的态度是什么?公司内的学习文化是怎样的?

4、公司有多少资源和预算做人才培养与储备?

明确了这些问题，你在做需求搜集和分析的时候才能更加应对自如。而越是贴近战略目标/一线业务发展需求的培训越重要，也越能做出成效，体现培训的价值。