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OKR（目标与关键成果法）落地实操

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）具有“极致聚焦，要事为先，使企业（团队）显著收获实质性突破与提升”、“注重目标制定与实施过程中的上下级互动，提升员工主动性，增强员工参与感”

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UNCLASSIFIED · 时长待确认 · 讲师李彬

适合对象：授课对象待核对

课程关注：OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）具有“极致聚焦，要事为先，使企业（团队）显著收获实质性突破与提升”、“注重目标制定与实施过程中的上下级互动，提升员工主动性，增强员工参与感”

交付形式：旧站公开历史课程资料，当前交付方式与档期待确认。

课程背景

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）具有“极致聚焦，要事为先，使企业（团队）显著收获实质性突破与提升”、“注重目标制定与实施过程中的上下级互动，提升员工主动性，增强员工参与感”、“运用信心指数与目标的挑战性设置，激发员工活力，调动员工潜能”、“关注员工对组织的成果贡献（IMPACT），而非目标达成度，规避员工同企业就目标值博弈等问题现象”、“频繁REVIEW，提升经营敏捷度与外部响应度，增强员工工作推动的目标性与可控性”、“强调组织透明，增进部门（岗位）间理解与合作，提升团队协同能力”等优势，在近些年引起了国内众多企业、管理者与HR的关注，其中不少企业已引入、运用OKR于实践之中。

课程收益

帮助学员深度认知OKR的核心思想与操作理念，帮助学员掌握OKR设定与实施的思路、方法与工具，助力企业（团队）成功引入、运用OKR。

帮助学员掌握极致聚焦、要事优先的方法与工具，让企业（团队）收获显著的实质性突破与提升。

帮助学员有效开展目标制定的上下级互动，让每位员工都能积极参与其中，提升员工的主动性与参与度。

帮助学员掌握推动执行OKR的方法与工具，提升企业（团队）经营敏捷度与对外响应度，增进部门（岗位）间的理解与合作，增强员工工作的目标性与可控性。

掌握OKR设计与实施过程中鼓舞士气、激发员工的方法。

针对OKR设计与实施过程中的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。

赠送OKR实操工具包（电子版,工具包内容明细详见课纲附件）

课程形式

课堂讲授、案例分析、实操演练、小组研讨、分组PK等

课时设置

12小时，6小时/日,2日

适用学员

企业家

企业中高层管理者

战略发展部、财务部、企管部、运营管理部、人力资源部、考核办等相关部门人员

课程提纲

一、OKR的认知

方法：何谓“OKR”。

方法：给OKR一个准确的定位。

案例&方法：谷歌（Google）OKR 操作的五大特征

方法：OKR的本质与优势——OKR能够带给组织与员工的收益

二、OKR的适用对象

案例：美国成功运用OKR的公司与美国绝大多数企业所选用的绩效管理模式

案例：企业成功运用OKR所需的两大底层因素（以谷歌（Google）为背景）

方法：OKR适用的企业类型、工作种类与员工群体

三、OKR的设计与实施

方法：OKR实施思路

方法：OKR实施流程

方法：OKR实施周期

（一）OKR设计

1、OKR设计认知

案例：某企业OKR

方法：OKR“三因素”—目标（Objectives）、关键结果（Key Results）与计划（To Do）

2、OKR设计实操

——目标（O），来自哪里？关键结果（KR），怎样生成？计划（To Do），如何编制？

方法：坚持上下互动，基于会议研讨，整合全员关于目标的建议。

方法：如何运用“会议法”设定目标。

方法&工具：利用平衡计分卡、业务领xian战略、波多里奇模型、商业模式画布…梳理企业经营思路，让目标体系化。

方法：全局性审视与系统化思考是找准重dian目标的前提。

案例&方法：要事优先、极致聚焦，将有限的资源优先投入到zui重要的事情。

方法&工具：确定重dian目标（O）的决策方法与决策依据

案例&方法：让员工同一个“伟大”链接——给员工具有“目标感”的目标。

案例&工具：《目标空间分解矩阵》

——实现目标的纵向与横向对齐，将企业目标转化为部门、员工的目标。

案例&方法：关键结果（KR）不仅来自目标分解（O），更多来源于承载目标的计划（To Do）。

案例&工具：《EPP“目标”TO“计划”转化表》

——凝智慧、聚合力，编制出真的响应、有力承载目标的计划（To Do）。

案例&工具：EPP《工作计划（To Do）表》

案例&方法：对KR实施精zhun化。

——目标精zhun化 = 提取指标 + 设定目标值

——案例&方法：运用“QTQC”法提取关键结果（KR）的衡量指标。

——案例：某部门KR制定与细化

练习：OKR设计

（二）OKR执行

方法：OKR执行的三个关键

方法：如何召开OKR落实执行会议。

工具：OKR落实执行矩阵

（三）OKR评价与结果应用

方法：OKR评价的流程

案例&方法：OKR评价的内容

——OKR评价的是“组织成果贡献（IMPACT）”，而非“目标达成度”。

方法：OKR的评价标准

方法：OKR评价结果的应用

四、让OKR在企业落地。

方法：规避OKR在企业落地的误区

方法：把握OKR在企业落地的关键

课程大纲

课程背景 OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）具有“极致聚焦，要事为先，使企业（团队）显著收获实质性突破与提升”、“注重目标制定与实施过程中的上下级互动，提升员工主动性，增强员工参与感”、“运用信心指数与目标的挑战性设置，激发员工活力，调动员工潜能”、“关注员工对组织的成果贡献（IMPACT），而非目标达成度，规避员工同企业就目标值博弈等问题现象”、“频繁REVIEW，提升经营敏捷度与外部响应度，增强员工工作推动的目标性与可控性”、“强调组织透明，增进部门（岗位）间理解与合作，提升团队协同能力”等优势，在近些年引起了国内众多企业、管理者与HR的关注，其中不少企业已引入、运用OKR于实践之中。课程收益帮助学员深度认知OKR的核心思想与操作理念，帮助学员掌握OKR设定与实施的思路、方法与工具，助力企业（团队）成功引入、运用OKR。帮助学员掌握极致聚焦、要事优先的方法与工具，让企业（团队）收获显著的实质性突破与提升。帮助学员有效开展目标制定的上下级互动，让每位员工都能积极参与其中，提升员工的主动性与参与度。帮助学员掌握推动执行OKR的方法与工具，提升企业（团队）经营敏捷度与对外响应度，增进部门（岗位）间的理解与合作，增强员工工作的目标性与可控性。掌握OKR设计与实施过程中鼓舞士气、激发员工的方法。针对OKR设计与实施过程中的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。赠送OKR实操工具包（电子版,工具包内容明细详见课纲附件）课程形式课堂讲授、案例分析、实操演练、小组研讨、分组PK等课时设置 12小时，6小时/日,2日适用学员企业家企业中高层管理者战略发展部、财务部、企管部、运营管理部、人力资源部、考核办等相关部门人员课程提纲一、OKR的认知方法：何谓“OKR”。方法：给OKR一个准确的定位。案例&方法：谷歌（Google）OKR 操作的五大特征方法：OKR的本质与优势——OKR能够带给组织与员工的收益二、OKR的适用对象案例：美国成功运用OKR的公司与美国绝大多数企业所选用的绩效管理模式案例：企业成功运用OKR所需的两大底层因素（以谷歌（Google）为背景）方法：OKR适用的企业类型、工作种类与员工群体三、OKR的设计与实施方法：OKR实施思路方法：OKR实施流程方法：OKR实施周期（一）OKR设计 1、OKR设计认知案例：某企业OKR 方法：OKR“三因素”—目标（Objectives）、关键结果（Key Results）与计划（To Do） 2、OKR设计实操 ——目标（O），来自哪里？关键结果（KR），怎样生成？计划（To Do），如何编制？方法：坚持上下互动，基于会议研讨，整合全员关于目标的建议。方法：如何运用“会议法”设定目标。方法&工具：利用平衡计分卡、业务领xian战略、波多里奇模型、商业模式画布…梳理企业经营思路，让目标体系化。方法：全局性审视与系统化思考是找准重dian目标的前提。案例&方法：要事优先、极致聚焦，将有限的资源优先投入到zui重要的事情。方法&工具：确定重dian目标（O）的决策方法与决策依据案例&方法：让员工同一个“伟大”链接——给员工具有“目标感”的目标。案例&工具：《目标空间分解矩阵》 ——实现目标的纵向与横向对齐，将企业目标转化为部门、员工的目标。案例&方法：关键结果（KR）不仅来自目标分解（O），更多来源于承载目标的计划（To Do）。案例&工具：《EPP“目标”TO“计划”转化表》 ——凝智慧、聚合力，编制出真的响应、有力承载目标的计划（To Do）。案例&工具：EPP《工作计划（To Do）表》案例&方法：对KR实施精zhun化。 ——目标精zhun化 = 提取指标 + 设定目标值 ——案例&方法：运用“QTQC”法提取关键结果（KR）的衡量指标。 ——案例：某部门KR制定与细化练习：OKR设计（二）OKR执行方法：OKR执行的三个关键方法：如何召开OKR落实执行会议。工具：OKR落实执行矩阵（三）OKR评价与结果应用方法：OKR评价的流程案例&方法：OKR评价的内容 ——OKR评价的是“组织成果贡献（IMPACT）”，而非“目标达成度”。方法：OKR的评价标准方法：OKR评价结果的应用四、让OKR在企业落地。方法：规避OKR在企业落地的误区方法：把握OKR在企业落地的关键

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本站资料更新：2026/11/13。历史课程资料不代表当前档期或报价。

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