供电公司营销服务班组长

课程详情 目录 第壹模块：定角色之位，自我认知(2小时) 　　一、心智模式对自我发展的影响 　　二、承上启下，内外兼顾! 第贰模块：熔团队之力：团队管理(4小时) 　　一、理解并提升领导力 　　二、发现并分析问题 第三模块：筑管理之本：目标计划(1小时) 　　一、设定目标遵循SMART原则 　　二、计划管理应用工具 第四模块：搭心灵之桥：gao效沟通(3小时) 　　一、员工沟通与激励 　　二、团队文化可建设 第五模块：固企业之根：服务管理(2小时) 　　一、对外服务要管理 　　二、对内服务要定位 供电公司营销服务班组长 管理能力提升培训 刘雪峰 课程背景 　　随着供电公司向市场化的一步步转型，以客户服务为中xin的战略如何贯彻到一线，班组长在其中的承上启下作用就显得尤为明显。 　　在很多供电所下面的营业厅，班组长如何在供电所长的带领下能够主动完成每月的服务营销任务，如何带好为供电所和供电公司在面对客户方面展现好的服务形象，是摆在供电公司面前的一个非常重要的议题。 　　本课程就从班组长的日常管理出发，结合本行业内先进的做法和其他行业班组长先进的管理模式，提升班组长的管理能力和带队伍的能力。 课程思路 　　通过培训帮助他们掌握电网公司客户服务的要求与管理班组的技能，拓展视野，明确管理思路，培训他们如何整合团队，帮助他们提升管理技能。 课程收益 　　明确管理角色，做头脑清晰的管理人员; 　　掌握班组团队员工辅导、训练与激励技巧; 　　有利于提高管理效率，提高班组执行力! 课程优势 　　满意度高：受到客户领导及学员的一致好评; 　　贴合度高：与工作实际结合，电力案例典型并具有实际指导意义; 　　互动性强：通过互动激励学员，让学员亲身感受可以如何激励员工; 　　体验感强：整个课程过程就是一个团队管理过程，体验管理的细节; 课程时长 　　2天 目标学员 　　供电公司一线班组长、供电所所长; 课程大纲 第壹模块：定角色之位，自我认知(2小时) 　　一、心智模式对自我发展的影响 　　1.每个人发展的三阶段 　　2.三阶段中的心智模式的影响 　　二、承上启下，内外兼顾! 　　1.承上：作为下属，是领导的职务代理人! 　　1)作为下属的所长常见的角色错位 　　2)代理角色如何认知 　　3)做好生产者/辅佐者 　　2.启下：作为上级，我是管理人员! 　　1)我由一线升职上来，我的管理对象究竟与员工有什么不同? 　　2)作为管理人员的四大职责 　　3)案例分析：我是问题班组长么? 　　4)做好领hang者/教练角色 　　3.内部：作为同事，服务好内部客户! 　　1)作为同事的班组长常见的角色错位 　　2)避免两种错误，做好内部服务 　　3)做好协调者/合作者角色 　　4.外部：作为企业代言人、服务管理者 　　1)作为服务管理人员的班组长常见的角色错位 　　2)做好经纪人/创新者角色 第贰模块：熔团队之力：团队管理(4小时) 　　一、理解并提升领导力 　　1.领导与管理的概念有区别 　　1)什么是领导? 　　2)什么是领导力? 　　3)管理与领导的关系 　　4)管理更具科学性、领导更具艺术性 　　2.领导人使用权力的类型 　　1)领导人权力的五种来源 　　2)影响领导力有效性的因素 　　领导人个人特征 　　情境特征 　　追随者特征 　　3)有效领导的两个方面 　　达成结果或目标：实现绩效 　　下属乐意按照领导意图产生行动：满意度 　　4)优越领导人的四个习惯 　　以身作则 　　挑战现状 　　使众人行 　　激励人心 　　二、发现并分析问题 　　1.管理者要会用“问题管理模式” 　　2.给“问题”一个准确定义 　　3.分析问题经典工具之鱼骨图 　　4.分析问题的五个环节(4M1E)：人料机法环 　　5.小组讨论：应用鱼骨图分析目前工作中的常见问题 　　新老员工之间的矛盾问题 　　老员工积极性不高的问题 　　变压器冬季经常出现故障的问题 　　电费回收率经常不达标的问题 　　…… 　　6.如何选择关键问题? 　　5Why分析法 　　选择关键问题的四个标准：多少、大小、易难、主观客观。 第三模块：筑管理之本：目标计划(1小时) 　　一、设定目标SMART原则 　　1.目标是什么 　　2.设定目标要符合SMART原则 　　3.学员小组讨论与练习：设定这样的目标，行么? 　　二、计划管理应用工具 　　1.从目标到计划，如何切入? 　　目标分解：由大到小，由远及近 　　任务排序：轻重缓急，要事第壹; 　　确定方案 　　撰写计划 　　2.工作计划的工具之一：WBS 　　WBS工作分解结构(Work Breakdown Structure) 　　制作WBS的步骤 第四模块：搭心灵之桥：gao效沟通(3小时) 　　一、员工沟通与激励 　　1.学员练习：角色扮演与演练 　　全体学员分为三人一组。 　　每组成员分别指定为A、B、C。 　　这项练习分两轮进行;每轮约15分钟，总时长35分钟 　　第壹轮：班组长如何发现想培养的员工的积极性下降问题 　　第贰轮：班组长如何发现一个老员工的心理矛盾并激励 　　2.回顾沟通演练：学员自己总结、讲师点评引导 　　3.首先克服我们身边的沟通障碍 　　4.其次要理解人本管理思维 　　什么是人本管理思维; 　　人本管理思维对班组长的要求 　　5.给员工提供支持时如何减少沟通冲突 　　6.提供反馈时如何做更好 　　7.案例分析：《小王的梦想》 　　8.班组长应怎样分析人的思维层次，有效引导员工? 　　二、团队文化可建设 　　1.国企有大文化，各班组有小文化 　　在国企背景下，我们如何理解我班组的氛围 　　互动提问：你想打造什么样的团队? 　　团队精神：团队的核心价值观 　　2.认识：团队文化建设的基本要素 　　班长想要的团队核心价值观是什么? 　　这些核心价值观要找到什么样的载体? 　　3.案例分析：这个班组的“十六字团队精神如何体现? 　　4.班组文化建设--影得培训(观影片，学管理) 　　学习卡特教练的团队文化塑造过程 　　团队文化不是假大空，而是可落地! 　　从身边工作着手，找到载体，让团队精神落地! 第五模块：固企业之根：服务管理(2小时) 　　一、对外服务要管理 　　1.优越服务由客户定义! 　　不是我们想了什么，而是客户想到了什么; 　　不是我们做了什么，而是客户收到了什么; 　　不是我们说了什么，而是客户听到了什么; 　　2.服务的价值与客户满意的关系 　　3.客户让渡价值理论! 　　客户满意取决于客户感知 　　提升服务价值两方面：降低用户成本，提高用户价值! 　　4.服务全过程须体现优越服务的特性 　　服务前：客户有信赖的倾向! 　　服务中：良好的服务感知的传递过程 　　服务后：问题处理反应迅速且顺畅 　　5.案例分析：南网满意度评价体系框架 　　6.案例分析：某省用户服务比较满意的前四项与较为不满意前四项 　　7.案例分析：营业现场现场环境管理的客户感知 　　8.案例分析：《纠缠到底!》 　　二、对内服务要定位 　　1.服务利润链 　　客户通过什么了解和看待我们? 　　员工是服务水平的直接表现人! 　　把员工当合作伙伴! 　　员工是服务价值的提升者，但领导是提升员工价值的发动机! 　　2.管理人员要做的——教练 　　不只是自己理解，更是引导员工理解; 　　不只是自己掌握，更是推动员工掌握; 　　不只是自己应用，更是监控员工使用。 　　3.好的服务需要管理者系统化思维! 　　软件：提升员工工作效能和效率! 　　硬件：提供员工良好的工作资源! 　　流程：流程制度管理的三化!