我们常用桥墩比喻制度层面、轨道比喻资源层面、运行的列车比喻运作层面。我们的每个企业培训项目、每年的培训运作，都会让这辆列车运行一段距离，或短或长，或爬坡或钻隧道。

　　可是，有没有人能告诉我们，这辆列车要在什么时间到达哪个站点?蕞终将驶向哪里?如果我们现在行驶的方向可能到不了预定的站点，要不要换一条能到达终点的轨道来行驶呢?

　　这些显然不是几个简单的培训、年度培训计划可以实现的，它关乎企业培训的终ji价值、培训战略地图以及培训规划。

　　当我们思考企业培训的终ji价值时，是站在培训之外看培训，会发现有些企业的培训做得很好，譬如海尔大学、华为大学、惠普大学等等。有些企业基本没什么培训，譬如谷歌、微软、苹果等，出现这种差异的原因是什么呢?

　　企业对培训的诉求不同。而这种差异，造就了企业培训的终ji价值以及呈现状态的差异。

　　有些企业培训是为了提高员工学习的源动力，营造出了良好的学习氛围;

　　有些企业培训是为了缩小能力与任职资格的差距，开展的是单个培训课程;

　　有些企业培训是为了培养正统接班人，实施了大量的人才培养项目……